Наши публикации
06.02.2006

О концепции, миссии и других основополагающих документах компании

Что такое бизнес? Средство ли это получения прибыли? Или способ удовлетворения некоторой общественной потребности, в результате чего предприниматель получает прибыль? Автор размышляет над этими вопросами, рассматривая основополагающие документы компании: миссию, цели, видение, предназначение, ключевые ценности, концепцию. В первой части статьи речь пойдет о целях, прежде всего стратегических, и миссии компании.

Одни школы учат: организуй СВОЕ дело. Занимайся тем, что ты умеешь делать лучше других, тем, что ты любишь делать более всего на свете. Только придумай, как это продать.

Другие школы втолковывают, что законы бизнеса едины. Вкладывай деньги в то, что по прогнозу, принесет наибольшую прибыль. И неважно, что это такое. Более того, лучше, чтобы эмоционально ты не был связан с предметом своего бизнеса. (Заметим, что на эмоции от получения прибыли этот совет не распространяется)/

Кто прав - неизвестно. Но самое интересное, что и те, и другие, создав компании и выстроив свой бизнес, начинают заботиться о его респектабельности. Причем, совершенно одинаковым способом. Вот, например, некая уважаемая компания. У нее миссия не только сформулирована, но и висит на сайте. Так и написано: миссия. Хотя идущий далее текст может и не соответствовать этому названию. Хорошо, что перед текстом обозначено, что это именно миссия, иначе не разобрать, что это такое, зачем здесь размещено и какой смысл имеет. Но миссия есть, значит, компания уважаемая.

Или возьмем стратегические цели. Здесь то же самое: есть стратегические цели можно иметь дело с компанией, заслуживает она внимания и уважения, нет таких целей так, однодневка какая-то.

А бывает, читаем мы что-то о компании и видим: ба! Да это же ее миссия? Или цели, мало того цели стратегические. И понимаем мы это безо всяких специальных заголовков. Тогда что же такое миссия? Какой смысл мы вкладываем в понятие «стратегическая цель»? А еще есть видение, предназначение, ключевые ценности, концепция. Вроде бы слова все знакомые. Что же за ними стоит, и зачем они вообще нужны? Давайте попробуем разобраться.

Иерархия целей

Каждый человек, объединенная какой-либо деятельностью группа людей, подразделение компании, компания в целом действуют в тот или иной момент времени таким образом, чтобы достичь некоторых целей. Просто человек устроен так, что прежде, чем что-то сделать, он должен понять, каков для него смысл этого действия, какой цели он достигнет.

Цели могут быть близкие, сиюминутные, краткосрочные и отдаленные, вплоть до стратегических. Очевидно, что это цели разных уровней. Очевидно также, что цели близкие должны быть подчинены целям перспективным. Что же является самой дальней и самой главной, основополагающей целью? Обычно говорят, что это стратегическая цель.

Предположим, что у нас имеется некая отдаленная стратегическая цель. Тогда мы можем сформировать план действий по достижению этой стратегической цели. Пункты этого плана будут более близкими целями, скажем, среднесрочными. Достижение этих целей также может быть спланировано. Пункты плана дадут краткосрочные цели. Планирование достижения краткосрочных целей является оперативным планированием. Очевидно, что в такой иерархии целей все более мелкие и близкие цели подчинены задаче достижения цели главной, стратегической. Понятно, что в этом случае все усилия компании могут быть сосредоточены именно в направлении достижения стратегической цели. И происходит это через достижение сначала оперативных целей, затем краткосрочных, среднесрочных и так далее.

Предположим, что у нас нет такой стратегической цели. Что тогда отображают наши планы и куда они нас ведут? Можем ли мы быть уверены, что все наши планы и средства их достижения направлены к одной цели (которой мы не знаем)? Можем ли мы быть уверены, что идем в нужном направлении, и что все идут в одну сторону?

Для малого бизнеса, которым владеет и управляет один человек, наличие сформулированной стратегической цели не столь критично, поскольку в любом случае владелец знает, чего хочет, и ему этого достаточно. И то люди целеустремленные формулируют для себя цели, чтобы организовать свою деятельности в направлении их достижения. Что же тогда говорить о большой компании?

Каждая конкретная цель должна иметь достаточно точное описание, по которому она однозначно идентифицируется по достижении заранее обозначенного времени. Цель может быть описана либо неким набором параметров, либо неким образом будущего. По определению автора концептуальной теории управления В. А. Симоняна, цель - это такая вещь или состояние вещи, которые могут быть идентифицированы при их достижении. Если у цели нет измеримых параметров, или она не может быть описана в виде «живого» действующего образа, или неизвестно, когда эта цель может быть достигнута, то это еще не цель, а только иллюзии и мечтания.

По существу, управление есть система принятия решений субъектом управления и его управленческих воздействий для достижения заданных целей объектом управления. Нет целей нет и управления.

При попытке формулировать цель человек инстинктивно оперирует теми образами и понятиями, которые существуют во время формулирования, то есть ДО достижения цели. Цель - это некий рубеж, черта на оси времени. Слева от этой черты цель еще не достигнута, а справа - уже достигнута. Что означает «цель достигнута»? Это значит, что возникло новое качество, которого не было. Формулировка цели должна быть в терминах, существующих справа от рубежа, в ситуации, когда цель достигнута, а не слева, когда мы еще только стремимся к ней. При формулировке цели нужно описывать новое качество, новую ситуацию, которой не было ДО достижения цели. Причем именно в терминах рубежа, чтобы быть уверенным, что цель достигнута.

В настоящее время требование обязательности наличия некой серьезной цели для бизнеса стало общим местом. Появилось множество разнообразных способов действий, позволяющих сформулировать эту основополагающую цель бизнеса. Вводятся различные термины и названия, конкретизирующие то, к чему бизнесы стремятся или должны стремиться. Среди них такие понятия, как миссия, видение, стратегия, концепция. Все они призваны определять будущее бизнеса с тем, чтобы можно было выстраивать иерархию целей по достижению этого будущего. Тем не менее каждое из этих понятий имеет свои особенности.

Наряду с методами формулирования характеристик желаемого будущего существуют методы статистического исследования характеристик наиболее преуспевших и стабильных компаний. Это совершенно другие методики, основанные на следующем постулате: если возможно сформулировать качества, присущие ВСЕМ наиболее успешным компаниям, то имеет смысл действовать аналогично, для того чтобы тоже стать успешной компанией.

Рассмотрим существо каждого из упомянутых понятий и методов.

Стратегическая цель

Самую дальнюю цель, на которую «нанизаны» все остальные подцели, обычно называют стратегической целью. Использование этого термина представляется не совсем удачным. И вот почему. Слово «стратегия» пришло из военной науки, где оно обозначает Стратегия это раздел военной науки занимающийся достижением преимущественной позиции по отношению к противнику. Всего лишь.

Именно в этой плоскости лежат стратегические устремления. Например, найти пустующие ниши рынка и занять их. Основное здесь получение преимущества без и до борьбы с конкурентами.

Вот как сформулировал важнейший принцип стратегии директор Таллиннской школы менеджеров В. Тарасова: «получить преимущество удача, бороться за преимущество опасность». Так, занять пустующую высоту, по существу, получить преимущество на местности большая удача в военных действиях. Бороться за занятую высоту опасность. Тратится время, ресурсы. Силы отвлекаются от других более перспективных направлений. Все это очень опасно. Если какое-то преимущество не может быть получено без борьбы, то лучше отказаться от него с тем, чтобы искать другое, еще не использованное конкурентами. Борьба за преимущество самая крайняя мера. В идеале за него никогда не следует бороться.

Все сказанное о стратегии весьма важно для существования компании, но не исчерпывает смысл и причину ее существования. Именно поэтому представляется недостаточным искать основополагающие цели в области стратегии.

А если цель не стратегическая, то какой она является? Цель, безусловно, должна быть такой, чтобы вывести компанию на новый качественный уровень. Но цель должна и увлечь коллектив компании. Цель должна стимулировать и прогрессивное развитие, и людей. Опыт многих передовых компаний свидетельствует: прогресс компании, ее развитие может являться непрерывной чередой дерзких целей.

Одним из ярчайших примеров может служить компания «Боинг». Вся ее история - это цепь величайших целей, каждая из которых ставила на карту самое существование компании. Цель в начале 1930-х гг. стать компанией номер один на рынке военных самолетов. Результат Р-26, затем первый приз за летающую крепость В-17, позднее - стратегический бомбардировщик В-52. В начале 50-х гг. поставлена цель проникнуть на рынок коммерческих самолетов, причем сразу, с первого реактивного коммерческого самолета. Появляется Боинг 707.

Начало 1960-х гг. Цель: удовлетворить ожидания потенциального клиента, которому необходим реактивный самолет, способный сесть на полосе всего 1480 метров, пролететь беспосадочно от Нью-Йорка до Майами, снабженный шестью креслами в ряд для 131 пассажира. По всем понятиям того времени эта задача была невыполнимой. Том не менее появился Боинг 727. Когда компания строила этот самолет, его рынок оценивался в 300 единиц. В итоге было продано свыше 1800 машин.

И, наконец, 1965 год. Компания совершила один из самых безрассудных поступков во всей истории бизнеса: приняла решение о начале проекта создания межконтинентального лайнера Боинг 747. Это решение едва не привело компанию к краху. Как и ранее оно было необратимым: неудача или отмена проекта означали прекращение существования компании «Боинг».

Сверхзадачи, которые ставят перед собой компании, захватывают дух их работников. Они мобилизуют коллективы, вовлекают их в соревнование. Жизнь в компании наполняется смыслом. Вместе с тем, достижение достаточно крупной цели выводит компанию в лидеры, делает ее недосягаемой для конкурентов. В этом смысле, такая цель является также стратегической.

Разумеется, серьезные цели, которые компания ставит перед собой, не обязательно должны быть столь драматичными и опасными, как цели компании «Боинг». Некоторые из наиболее успешных компаний вообще не ставят отдаленных целей и не занимаются стратегией. Но если уж мы заговорили о стратегических целях, то полезно порассуждать о том, какими свойствами эти цели должны обладать.

Чтобы по-настоящему увлечь людей, цель должна быть огромной, наглой и амбициозной. Назовем такую цель ОГНАМБЕЛЬ (ОГромная Наглая АМБициозная цЕЛЬ), аналогично тому, как ее назвали в своей книге Дж. Коллинз и Дж. Поррас (J. Collins & J. Porras Built to Last).

Настоящая ОГНАМБЕЛЬ ясна и притягательна. Она служит точкой фокусирования усилий, часто вызывает колоссальный подъем командного духа. У ОГНАМБЕЛЬ есть финишная черта, чтобы компания знала, когда цель достигнута: люди любят ориентироваться на финишную прямую. ОГНАМБЕЛЬ увлекает людей, берет их за душу. Она сразу понятна и не требует пространных объяснений.

ОГНАМБЕЛИ возбуждают в работниках гордость за компанию, которая способна взяться за такой проект и реализовать его. Тем самым создается и развивается чувство сопричастности. А рука об руку с сопричастностью идет приверженность компании.

Приверженность компани, (как утверждает Глоссарий.ru) - отношение работника к компании, когда он:

- разделяет и делает своими собственными цели компании и ее ценности;

- стремится оставаться в компании;

- в значительной мере готов принести в жертву интересам компании свои личные интересы.

Если ОГНАМБЕЛЬ такая полезная штука, то следует озаботиться тем, чтобы их было несколько. Чтобы среди них была одна грандиозная ОГНАМБЕЛЬ, рассчитанная, по крайней мере, на 10 лет. Чтобы у коллектива была великая перспектива. Чтобы возникала гордость за компанию, удовлетворение от работы в ней и желание свернуть горы ради ее успеха.

Какие типы ОГНАМБЕЛЕЙ могут быть, или на что могут быть направлены крупные перспективные цели?

Во-первых, это может быть цель-мишень: что-то сделать, произвести, чем-то стать. При этом цель-мишень может формулироваться как количественно, так и качественно.

Во-вторых, цель-победа, направленная на свержение конкурента.

В-третьих, цель-пример для подражания: стать такими же, как кто-то.

В-четвертых, цель-совершенствование. Можно не ставить цель достижения каких-то показателей, а заняться созданием образцово организованной компании. И такая ОГНАМБЕЛЬ ничуть не хуже других.

Миссия

Пытаясь сформулировать миссию компании, мы должны задаться вопросом о смысле существования компании для того общества, в котором эта компания действует. Если найдется хотя бы один человек, не являющийся клиентом компании, родственником ее работников или ее владельцем, который может сказать: да, эта компания нам нужна, потому-то и потому-то, то это и является ее миссией. Миссия - это не то, что компания продает и не то, что ее владельцы получают. Миссия - это то, чего будет всем не хватать, если компания прекратит свое существование.

Миссия отвечает на вопрос, зачем эта компания существует в той или иной стране. Миссия заостряет внимание на том обстоятельстве, что смысл бизнеса не может состоять только в зарабатывании денег. В каждом бизнесе есть что-то важнее денег. Задачей формулирования миссии является выявление и определение самого важного, что есть в бизнесе.

Продолжение следует

Возврат к списку